中国公司“走出去”从事海外国际工程至今已经四十年了，而在近年来总结以往的经验和教训中，许多公司都提到“国际业务属地化”问题，一个共同的现状就是“公司国际人才库和培训体系不完善，人才引进和晋升渠道不畅通，属地化经营不到位，从而限制了国际项目的履约，进而限制了国际业务的发展速度…。” 由此可见，越来越多的中国公司已经意识到属地化的重要性了。

      属地化经营是大部分国际工程承包商的通行做法， 其内涵随着国际工程领域管理形式的不断深化而日益拓展、丰富，已成为提升和衡量企业核心竞争力的重要因素之一。不断总结国内外承包商属地化经营的经验，将其提升到战略高度，对加速提升属地化经营能力，应对当前国际工程领域日益激烈的竞争，具有重要的现实意义。本人基于多年从事海外工程属地化经营实践的体会，浅谈一下这方面的思考和感受。

      首先，我们简要回顾一下中国企业“走出去”的几个发展阶段。改革开放之前，也称“起始阶段”，中国企业在海外所做的工程基本上是对亚非拉第三世界国家的经援项目，人财物及管理模式完全中国式。1979-2001年，可称为“初级阶段”，这一时期因中国资本、资金实力不足，只能在实施政府经援项目的基础上，积极在海外市场通过投标竞标方式开发现汇项目，中国企业的主要优势是中国廉价的劳动力，经营手段尚未顾及属地化。2001年至今，我们称作“发展阶段”，这一时期，不少中国公司在储备了相当的技术和人才的情况下，为应对国内市场压力，寻求更大的发展空间，开始加大“走出去”步伐，国际工程业务迈入较快的发展期。随着中国经济快速发展，进入新世纪后，中国廉价的劳动力优势逐渐消失。因此，这一时期的中国企业开始探索属地化经营之路，但因缺乏对国际市场的清晰定位和认识，忽视对国际市场软性内容的管理，中国企业的属地化不成体系，方法简单、管理粗放，导致不少企业在经营上遭遇“滑铁卢”。可见，研究国际工程企业属地化经营管理，意义重大。

      一、 推行属地化经营的重要意义

就国际工程而言，什么是真正意义上的属地化经营呢？可以这样理解：属地化经营就是在跨国经营过程中，按照国际规范和当地的法律法规，充分利用所在国资源开展国际工程业务经营和管理的一种方式。它包括：市场开发属地化，经营方式属地化，管理模式属地化，人力资源属地化，采购物流属地化等。一句话：一切事情尽量就地解决。显然，这句话说起来容易，做起来难，因为大多数中国企业习惯于“中国化”，缺乏属地化理念和属地化经营管理能力，中国企业的管理人员离开了“子弟兵”就指挥不灵了。但是，四十年的发展，中国国际工程行业无论在规模还是在层次上已经进入新时代，推行属地化经营已经成为这个行业的必须，因为属地化经营具有如下重要意义：

1、 前些年的世界金融危机加剧了世界各国近年来对本国市场准入、商品进出口、外国人就业和金融外汇等方面的管控力度，进一步提高了对本国制造业、建设业和劳动力就业的扶持和保护力度，这给中国企业大规模劳务和设备输出增加了难度，纯中国化的产品、产能输出已经不适应当今国际市场的潮流。实行属地化经营可以有效应对国际市场巨变，保证中国企业国际工程业务可持续发展。

2、国际工程业的迅猛发展，使得工程项目遍布全球，需要适应多种工程技术和标准，许多国家更强行推行西方或本国技术和标准。尽管中国技术和标准已经较为先进，但尚未完全被国际社会所接受。因此，属地化经营可以借助东道国的技术资源，解决好中国企业在国际工程实施过程中经常遇到的技术和标准应用上的难题。

3、面临越来越复杂的国际社会环境，市场环境，商务环境，技术环境，单凭国内资源来应对如此复杂的多样化挑战是不充分的，通过属地化经营，依托工程所在国及周边国家或地区的相关资源，乃至吸纳全球的各类资源为我所用，可以解决中国企业资源不足的难题。

4、由于东道国政治、经济、社会、法律、政策、商务、资源等诸多环境的特殊性，中国企业开展国际工程业务往往“水土不服”，项目实施步步艰难。属地化经营是通过采用当地企业的理念和经营管理模式，充分利用当地资源，特别是人力资源来开展业务，必然可以解决“水土不服”问题，融入当地，推动项目顺利实施。

5、中国廉价劳动力优势正在消失，很多国家劳动力成本大大低于中国，同时，中国人到国外工作，需要解决国际旅行、当地住宿、家属分居等诸多问题，既增加成本，更增加管理难度。实行属地化经营，充分利用当地劳动力资源，除了降低成本，增加效益，减轻管理外，更可通过聘用和培训当地员工，解决当地就业，提高东道国劳动力质量和素质，从而很好地履行中国企业的社会责任，密切与当地政府和社会的友好合作关系，为企业在东道国建立长期经营奠定下坚实的基础。

6、公司综合竞争力的提升主要来自三个方面：人才培养、企业文化、技术创新，而属地化经营是实现这三方面提升的有效途径。一是培养当地人才为我所用，再者“内外兼修，善建自达”以体现企业文化，三则创新技术以加强竞争力，同时还提高知名度。更有意义的是：既能帮助解决当地就业问题，配合当地政府排忧解难；又得以提高当地劳动力的技能水平，同时潜移默化地传播了中国文化，让当地人更加认同我们的理念，更好地维护国人的整体形象。

     二、属地化建设面临的主要问题

近年来，中国企业在国际工程业务中推行属地化经营已初见成效，比之上世纪80~90年代（当时的国外项目上几乎所有技工及以上人员都由中国派出）已经有了很大进步。但是，中国企业的属地化还处于初级阶段，根据笔者所见所闻，中国企业在推动属地化经营方面普遍面临的问题如下：

1、中方员工综合素质欠缺。属地化经营，关键在实施过程的中方员工素质和能力，如果派出国外的中方员工理念不清、素质不强、能力不足，属地化经营必然是难以成功实现 。目前，国际工程中的中方员工队伍普遍存在的不足大致如下：

1）复合人才严重短缺，软性管理认识不足。中国管理人员往往专业性较强。专业能耐确实有，只叹不是多面手。困境主要是会讲外语的不懂工程，精通社交的不明管理，生产在行的不善沟通。

2）语言交流障碍明显，沟通渠道拥堵不畅。中国工程人员多数在语言方面还不能与人自如交流，于是“说话听不懂，干脆不开口”。由于存在语言障碍，与当地员工沟通不顺畅，常常导致工作失误，影响项目正常进行，而沟通不畅还会导致小矛盾造成大冲突，甚至引起当地员工罢工停产。

3）歧视心理时常作怪，矛盾处理粗暴简单。面对发展中国家的员工，尤其对黑人员工，中方人员常常有高人一等之感，言语中不够尊重，导致与当地雇员关系紧张，让当地雇员没有归属感，工作态度消极，责任心缺失。

4）国际规则缺乏研究，管理机制章法有限。由于习惯于国内处理员工的做法，对违规和不达标的属地雇员随意解聘或开除，不严格遵守当地劳动法的程序来解决矛盾，造成劳资纠纷不断，官司由简单变得复杂，得不偿失。

       2、当地员工基础素质低下，致使中国企业往往不愿意大量聘请当地员工。

1）笨手笨脚缺失技能，不求上进不好学艺。许多国家，特别是第三世界国家属地员工的综合素质低下，普遍缺乏基本技能，而且个人素质也很差，既缺乏学习技能的欲望，又没有岗位责任感。诚信不足、纪律涣散、更不讲效率。

2）文化习俗差异巨大，价值体系各不相同。三观不同，水火不容，许多当地员工往往“今朝有酒今朝醉，明日有愁明日愁”。拿到工资便消失，挥霍完毕才现身。不思进取，听天由命；得过且过，敷衍塞责。

3、海外风险难以预料，心中无数不敢贸然。国际工程中的不确定性众多，政局不稳，治安欠佳，语言不通，法规难懂，标准不同，环境恶劣，资源不足，物资短缺，人员复杂，困难重重。以上问题难免让人缩手缩脚。“突发事难免，不如等着瞧”，担心“一着不慎，满盘皆输。”

鉴于以上各种情况，要想解决问题，绝非一日之功。而大动作意味着大投入、大风险，由于中国企业派出所在国的管理者通常是轮换制，难免不愿做那“前人栽树，后人乘凉”之事。由此可见，属地化需要自上而下，通过相关政策，作为长期规划予以推行。

三、推行属地化的基本思路

尽管属地化建设不是一朝一夕的事情，但办法总比困难多。鉴于我们看到了问题所在，接下来就是针对种种问题，迎难而上，变被动为主动，探索出一条适合自身属地化经营的管理思路。以下是笔者对推行属地化经营所感悟的几项着力点：

1）推行属地化的成功与否，关键看人力资源的配置能否就地解决。因此，要对当地人才资源情况进行详细调研，并根据工程工艺特点，制定切实可行的用工计划。凡是通过当地可以聘用到的员工，特别是管理人员，若能就地解决的，便为实现属地化经营奠定了根本基础。而有些岗位则非当地人莫属。  例如：（1）会计师：税务系统各国不同，要求繁杂，当地人对所在国税务的要求更为清晰。中资企业作为外企需要雇用当地的会计师来进行税务优化，理清账目，避免风险。当然，最终掌控靠自己。（2）法律咨询顾问：各国使用的法系不同，当地法律顾问对所在国的法律更熟悉，可以识别合同中设下的外人难以识破的商业陷阱，因此雇用熟悉当地法律的律师十分必要。(3)人力资源咨询师：实现大规模属地化用工是取得效益最大化的最佳手段，而所在国劳动力资源情况，人工成本情况，当地人更清楚。因此，聘用熟悉当地劳务情况的咨询师，可以为属地化用工起到事半功倍的效果。（4）公关经理：收集相关信息，与所在国上层人物交往并建立互信关系，如何应对当地工会，解决劳资纠纷，当地的公关经理更为轻车熟路，将他人之长为我所用是推行属地化的法宝。（5）工艺和土建工程师：国际项目按工程所属地区不同而采用不同国家的设计标准。当地的工艺和土建工程师能深度把握业主招标文件的要求，可以起到准确理解和应用当地技术标准的目的，不可不用。

此外，普工的属地化也要因地制宜，可以大量使用当地工人，如：翻译，瓦工，木工，混凝土工，防腐工，起重工，修理工，土建工，力工，作业带清扫工，还有挖掘机等机械操作手，帮厨等，执行中采用当地雇工与中国工人进行混编配合工作，由1-2名中国熟练技工充当工长，管理当地工人并对他们进行技术指导。这种方式经过实践证明，既切实可行，又功效显著。

2）精心打造属地化员工队伍，是人力资源属地化的关键，而属地化员工队伍的打造重在管理和培训。中国企业首先要在充分调研当地人力资源现状、人力资源管理习惯做法的基础上，制定出一套适合当地实际的管理体系，包括员工招聘、员工劳动合同、员工岗位职责、员工纪律、员工薪酬及福利待遇、员工奖惩、员工晋升、员工解聘等有关人力资源管理的制度，并在实际工作中遵照执行，同时，通过执行情况，对不合理的规定及时进行修订、调整，使制度不断完善。再就是针对当地人力资源现状和企业实际需求，制定出培训计划，有针对性的对当地员工开展培训，提高当地员工技术和技能水平，以满足企业项目实施的实际需要。

属地化员工队伍打造的另一个要点是：注重培养当地员工的文化认同感、企业归属感，要通过各种有效方式和活动，对当地员工宣传中国文化和企业文化，这将助力所在国经济和社会的发展。此外，要尊重当地员工的宗教信仰、人格尊严及当地的风俗习惯，要注重当地员工的人文关怀，让当地员工体会中国文化的先进性、企业文化的独特性，中国企业的可信赖性和可依靠性，进而激发起当地员工热爱企业的热情，树立起以成为中国企业员工为荣的自豪感。

3）借鸡下蛋，借力使力。当地专业分包是现成的可用资源，要充分利用分包商的专业优势，许多工程可分段划块交给分包实施。就纯粹的劳务中介比较而言，分包商一般与主包大多有相同或相近的业务，利用分包商专业优势，可迅速而及时地实施相关任务，另外从分包商处还可招聘到我们急需的技术人员，而且其质量优于单纯劳务机构所提供的人员。使用分包的好处在于既可避免来自不同单位员工在工作中推诿扯皮的现象，减少管理界面，还可提高协调与管理的效率，更可节省中介费用。

4）推行属地化经营，合伙联营也不失为可选择的一种的方式。某些情况下，建立联营体是因形势所迫不得已而为之，比如当地政府为保护当地公司的利益，对本国投标人报价提供7.5%或更多的优惠，于是就出现了为使自身标价获得优惠而联营的情况；再者，有的国际投标人要满足30%以上的工程给当地公司实施的条件才可中标等等，于是就需建立起名义上的联营体。当然，进行联营的前提首先是双方都意识到自己有短板。联营可以实现优势互补，取长补短。事实上，借助联营，还可以发挥更大的作用，诸如可以采取联合投标。此种投标方式具有以下优点：（1）得以利用所在国政府对当地企业的政策扶持，从而共享价格优惠；（2）快速寻找新开发市场。通过与当地企业的真诚合作，进一步提高企业的社会关系，为占领市场提供有利的条件；（3）因能够形成优势互补，各取所需，可以扩大投标的空间和范围；（4）通过双方合作，学人所长，进一步提高企业的竞争力；（5）实现工程项目风险的转移和分担。可见，成功的联营将集中使用各方按比例贡献的资源，直接参与工程施工或通过管理分包完成工程，在力求效益最大化的同时，也推进了属地化经营的实施。

四、属地化经营管理中的成功案例

案例一：中国建筑在巴基斯坦承建了PKM高速公路项目，其中三分部由中建某局实施。该项目高峰期员工总数3519人，其中中方员工141人，占比4%，巴方员工3318人，占比96%；在全部巴方员工中，管理人员为203名，占总人数6%，大大超过中方管理人员数量。在项目实施过程中，项目部不仅大胆使用当地员工，而且精心研究当地员工培训、管理工作，制订了一系列当地员工管理制度，并在实践中摸索出一套适合当地员工管理的办法，从而使得对当地员工的管理井井有条，项目主要依靠当地员工来完成，最终取得了良好的经营效益。

案例二：某电力集团下属的巴西公司2012年正式进入巴西开展业务，六年多时间，以投资并购方式独家控股或参股18个电站不同年限的经营权，总投资约60亿美元，可控和权益装机800多万千瓦，占巴西全国水电装机容量的5%，是巴西第二大私营电力企业。该公司总计约1000名员工，中方员工只有20人，占员工总数2%；在公司4个高级管理人员中，2位副总经理是巴西藉员工，10多位总部部门正职中，70%是巴西藉员工，可见，其属地化经营程度十分之高。

该公司在进入巴西市场后，通过细致的尽职调查了解到：1）巴西是传统的水电大国，水电资源丰富，电站众多且历史较长，当地水电市场技术、管理和电站操作、维护方面的人力资源较为丰富；2）巴西人的语言是葡萄牙语，而中国人会葡萄牙语者寥寥无几，更何况工程技术人员，因此语言障碍难以逾越；3）巴西的水电行业管理机制与国内的管理模式截然不同，某些方面还胜于国内，如：一个100万级千瓦的水电站员工只有百人左右，而中国某些同等规模水电站则可能需数百人；4）巴西售电方式和规则与中国也截然不同，市场化程度高，中国人难以掌握；5）当地电站运行、维护人员的工资成本大大低于中国。鉴于以上市场特点，该公司充分认识到属地化经营在巴西业务开展中至关重要，它几乎决定巴西公司未来经营的成败。因此，从巴西公司一成立，即树立起属地化经营的理念，探索属地化经营的方式和方法，最终，成功地走出了一条属地化经营的路子。

在属地化经营实践中，巴西公司也认识到，中国企业毕竟有中国式管理的刚性要求，中国企业的管理也有其先进性，因此，属地化经营既不能全盘照搬国内管理模式，也不能全盘接受巴西管理模式，必须实行巴西模式与国内管理有机接轨。在管理接轨上，一是母公司科学制定海外投资业务管理体系，从制度上规定哪些领域必须执行国内规定，哪些领域授权海外公司结合当地管理需求自主决策；二是海外公司的中方员工负责把握关键岗位，负责风险管控，负责国内母公司管理要求的具体组织实施；三是加强对巴西员工培训，使之熟悉和适应中国企业的管理特色，以满足中国企业管理的某些特定要求。这种以中西结合的管理模式运营巴西的电站，产生了很好的效果，几年来，巴西公司运转平顺，管理流畅，经营效益良好，是中国企业属地化经营的成功案例。

五、属地化经营人才的挖掘与培养

      属地化经营好不好，取决于人才有没有。那么，推行属地化建设应具备哪些条件呢？笔者认为，这首先要明确企业的发展方向，而且，高层人员要稳定，相关机制要健全，各种政策可持续。属地化经营人才应该具备这样的素质：智商聪明过人，情商超出平常；开口会说洋话，相处能跨文化。不仅要懂合约管理，还要善于组织生产。可见，属地化经营人才是要求很高的复合型人才，主要表现在能够组织和协调不同种族的群体和团队，调动方方面面的资源，完成各种施工生产任务。当然，人才不会从天降，需要挖掘和培养。属地化管理人才他不分种族，不限地域；应该广开“才”路，类型多样，分有层次。一方面，从内派人员中挑选和培养属地化人才的骨干，另一方面，可以通过猎头公司或其他方式招聘到合适的职业经理人。另外，在受过良好教育的当地华人、白人或黑人中培养相关管理人员。再就是从表现好的劳务层培养基层的各个工种的工长。总之，依靠以夷制夷的管理方式，比完全采用中国人管理当地人的方式更实际，更有效。因为当地雇员具有相同的文化传统和语言优势，能够较好地和当地人员（监理单位、地方政府等等）交流沟通，企业只要在当地挖掘培养出能为我所用的管理人才，既能避免跨文化沟通不畅的矛盾，又能长治久安，可以大大增强企业在当地市场的竞争力，最终达成推行属地化经营的长远目标。

在国际工程管理工作中，我们要充分挖掘当地的人力资源，需要注意的是：要文明管理，尊重当地员工的宗教信仰和风俗习惯，给长期合作的员工以优惠待遇，增加其企业归属感。若当地员工表现优秀，还可以予以适当的补助和奖励。这样不仅能够留住人才，还可以体现企业的人文关怀，提升企业形象。总之，推行属地化管理已经成为国际工程发展的必然趋势，成为国内企业“走出去”在国际市场做大做强要走的必由之路。相信经过坚持不懈的努力和改进，一大批国际工程单位必将在属地化经营管理方面发生质的飞跃。