国际工程承包市场状况和存在的问题

1、业主结构发生变化，承包商能力面临挑战。世界范围基建面临资金压力，各国政府都通过“外资”缓解其基础设施建设的资金压力。私人资本与投资基金的介入，承包商原有的能力亟待提高。为了分担风险，投资者要求承包商融资支持，垫付部分款项，承包商必须兼具评估项目融资和风险评估的双重功能。

2、本土企业逐渐壮大，价格优势逐渐消失。随着工业化步伐加快，本土工程企业成长起来，尤其在小规模的土建施工和设备采购方面实力越来越强劲。外国公司的价格优势逐渐丧失，非价格因素成为竞争的重点。要立足市场，必须在提高自身技术水平的同时，更要提升合作能力和管理水平，把重点放在复杂工程和大型项目上。由于各国就业率直线下滑，为确保本国就业，各国政府提高了外国人员在本国的就业标准，签证管理限制了外国人的准入，必须大幅度提高当地员工的用工比例，加强对本土员工的管理，否则工程进度难有保障。同时必须加大与当地企业的合作力度，尽量让当地企业承担劳动密集型的工程。协助提高当地分包商的管理水平。海外市场的情形变化，迫使外国企业不得不加强和提升自身的软实力能力。一方面，各国政府项目采购时透明度要求越来越高，从法律上严厉禁止商业贿赂，项目获取要经过正规渠道，另一方面，承包商肩负的安全生产和环境保护的法律责任不断增加，而且传统风险和非传统风险并存，社会治安和社会文化给外国承包商带来的风险越发不可低估。仅具有较强的硬实力已显然不能适应环境的变化，必须加强软实力建设，充分尊重当地法律、风俗习惯和宗教传统，才能立于不败之地。

什么是软实力

1、软实力是指一切非物化要素所构成的实力。

软实力是一种能力，就国家层面而言，是指除传统的、基于军事和经济实力的硬实力之外的另一组成部分，它能通过吸引力而非威逼或利诱达到目的，是一个国家综合实力的体现。软实力这一概念是哈佛大学教授约瑟夫·奈提出的，他认为" 硬实力和软实力同样重要，但是在信息时代，软实力正变得比以往更为突出"。硬实力(HARD POWER)是指支配性实力，包括基本资源(如土地面积、人口、自然资源)、军事力量、经济力量和科技力量等;软实力(SOFT POWER)则分为国家的凝聚力、文化被普遍认同的程度和参与国际机构的程度等。相比之下，硬实力较易理解，而软实力就复杂一些。约瑟夫·奈把软实力概括为导向力、吸引力和效仿力，是一种同化式的实力--一个国家思想的吸引力和政治导向的能力。

"软实力"概念一经提出，便在世界范围内得到积极响应，世界各国纷纷研究并认真谋划提升自己的"软实力"。

由此可见，硬实力是指看得见、摸得着的物质力量;软实力所指的就是精神力量，包括政治力、文化力、外交力等软要素。两者既紧密联系，又互相区别。它们不是简单的加减关系，而是相辅相成、相互制约和协调。硬实力是软实力的有形载体、物化，而软实力是硬实力的无形延伸。硬实力的重要性显而易见。软实力则具有超强的扩张性和传导性，超越时空，对人类的生活方式和行为准则产生巨大的影响。 

2、企业软实力是一种建立在企业硬实力基础上，能够有效吸引和影响利益相关者，从而实现企业可持续发展的能力，是企业战略、企业文化、创新能力、营销网络、和谐指数、社会责任和共识力、执行力、管控力等以及由此凝聚而成的社会声誉、市场信用和品牌影响力的总和。

　　企业的软实力可以表现为以下几种能力：

　　（1）企业社会责任力

　　责任力要求企业必须能够改变经营、产品、服务和活动方式，从而消除发展对环境、经济和道德所带来的风险和威胁。

　　（2）企业文化力

　　企业发展过程中逐步形成和培育起来的具有本企业特色的企业精神、企业使命、管理理念等，是企业员工普遍认同的价值观、企业道德观及其行为规范。

　　（3）企业感召力

　　在企业内部，主要表现为企业的凝聚力和向心力，是全体员工共同奋进的原动力，它能使企业内部成员紧密联系在一起，并且愿意为企业贡献全部力量；在企业外部，主要包括企业的产品、理念、文化在公众心中造成的影响，它能给企业的品牌形象带来正面的促进。

　　（4）企业公共关系力

　　公共关系是企业与上游企业（供应商）和下游企业（客户）之间的关系，如果企业能拥有良好的行业价值链关系，将会提高竞争胜算。

　　（5）企业资源整合力

　　资源整合力是指企业所拥有的软资源和硬资源进行整合的能力，使其发挥作用，形成对利益相关者的吸引力。

企业软实力的培育和提升是一项复杂系统工程。鉴于企业软实力表现为不同层次，是一种由多要素构建的综合现象与实力形式，要针对企业软实力的不同层次采用不同的构建措施，来完成培育和提升软实力的能力。

培育与提升企业软实力的着力点及方法

1、企业理念的塑造及优化表达。培育优秀的企业文化。要塑造富有吸引力的企业理念，不仅要注重核心理念的塑造，还要注意核心理念与具体理念、操作性理念是否一致、相互支持，更重要的是要使企业的行为真正表达了企业的深层理念。在实务操作中，可从企业的宗旨使命、精神文化、价值观等方面着手，宗旨使命代表企业的人格定位，精神文化代表企业的品德风貌，价值观反映了企业的“处世之道”。这些要素必须符合社会广泛的价值认同，即必须是与社会主流价值观相融合而不是抵触的，才能够得到大多数人在道义和情感上的支持。

2、领导者在企业软实力建设中的作用。不同企业的领导风格不同，个人魅力也相差迥异，但成功企业的领导都传达公司的理念、传达公司的行为特征。他们或以身作则强调制度的权威性，或通过自身的示范效应来传播企业理念，企业家与企业软实力的提升息息相关。他们的个人哲学、价值观直接影响了企业的核心理念及企业个性。利益相关者对这些企业的认同很大程度上来自于对企业领导的认同，因而企业领导加强学习，增强创业精神，注重品德修养的“修炼”，提升自我，注重对个人风格、才智和行为的有效控制和合理发挥，有利于增强企业软实力。

3、完善企业资源体系，加强潜在软实力的培育。企业的资源体系直接关系到企业软实力的特质层和资源层。在硬实力竞争向软实力竞争范式转变过程中，即从有价值的(valuable)、难以复制的(innimitable)、稀缺的(rare)和难以替代的(non-substitutable)特点，向有价值的、难以复制的、共享的(sharable)、有吸引力的(attractive)、难以替代的特点转变，传统以“硬”为主的企业战略性资源正在日益变“软”。企业在培育和提高软实力过程中要适应企业软实力对资源体系的要求，注重软资源的培育和作用发挥。

4、响应企业软实力对企业能力体系的要求。优化企业能力体系。正如约瑟夫.奈的比喻，拥有一手好牌未必就能赢，这意味着潜在软实力转化为现实软实力需要企业的各种能力。在其理论中，软实力包括吸引他人的能力和建立偏好的能力¨刮¨。企业软实力所体现的吸引力在企业管理语境下可以概括为感召力、创新力和凝聚力。企业家能力、专业化能力、创新能力、传播能力、市场能力，协作能力、策划能力等能力有利于形成企业的创新力、感召力、形象力、影响力。为了建构企业软实力，企业必须构建有利于企业形成吸引力和偏好建构的能力体系。这个能力体系是由企业各种能力构成，并共同发挥作用的系统。在构建过程中，各种能力都应该受到重视，不可偏颇。

5、尽企业公民之责。做好企业公益。优化与利益相关者关系。优秀的企业公民应尽企业公民之责，承担对环境、对社会大众长期利益的责任，并做好企业公益等。培育与提升企业软实力要以优秀企业公民为发展战略，全面考虑公司对所有利益相关者的影响，包括雇员、客户、社区、供应商和自然环境，并优化与利益相关者关系，把公司的成功建立在与社会的健康和福利密切相关的基础上，这样，对利益相关者的关系会逐渐从零和博弈过渡到双赢博弈，企业的合法性、价值认同自然增强，吸引力、感召力会创立起来，从而促进企业软实力逐渐从潜在软实力向现实软实力转变。

6、培育企业的知名品牌与良好声誉。良好的声誉更多地体现为一种社会认同、亲和力，有利于形成安全网与发展平台，增强企业潜在软实力，并促进潜在软实力向现实软实力转化。

培育和提升企业软实力是一项复杂的系统工程，企业还需要建立良好制度，用公司制度为培育和提升企业软实力“保驾护航”，同时要考虑到企业内外部环境的影响和要求，尊重企业利益相关者的期待和尊崇的价值及价值观，结合公司发展的阶段及行业特点，加强企业软实力的培育与提升。

中国企业软性管理认识不足，国际软实力能力亟待加强

    中国“走出去”战略开展以来，国际工程承包发展迅猛，取得了应有的效果。但不是每一个企业都获得了成功。过程中存在诸多问题和挑战，招商银行前董事长在达沃斯领军者年会上坦言：中国企业走出去的失败率很高。中国企业走出去的失败率是全球第一，超过10%；效益较低，20%的项目处在亏损状态；中国企业的跨国经营指数只有14%，，而美国的这一指数超过60%。新兴市场国家的平均指数也超过30%。中国企业走出去遭遇滑铁卢的表现形式各不相同，原因也多种多样。究其原因，缺乏对国家市场的清晰定位和认识，对可能遇到的问题准备不够充分，生硬照搬国内经验，尤其忽视对国际市场软性内容的管理。问题表现在：

1、国际工程中的不确定性众多，政局不稳，治安欠佳，语言不通，法规难懂，标准不同，环境恶劣，资源不足，物资短缺，人员复杂，困难重重。面对这些问题，中国企业的海外领导者有些不知所措，加强软实力能力不是一朝一夕就能解决的事，有为难情绪。这需要集团总部进行长远规划，对管理层要持续培训。

2、基层员工已经逐渐由当地人取代，语言沟通能力变得不可或缺。而中资企业不少管理人员存在会讲外语的不懂工程，精通社交的不明管理，生产在行的不善沟通，复合型人才严重短缺。由于存在语言障碍，不熟悉当地的风俗习惯，与当地员工沟通不顺畅，常常导致工作失误，影响项目正常进行，而沟通不畅还常常导致小矛盾造成大冲突，甚至引起当地员工罢工停产。

3、面对发展中国家的员工，尤其对黑人员工，中方人员常常有高人一等之感，言语中不够尊重，导致与当地雇员关系紧张，让当地雇员没有归属感，工作态度消极，责任心缺失。再者，由于文化差异大，比如周末去做礼拜的宗教信仰，我们一方面要尊重并适应，同时也要将我们的文化理念灌输影响他们，比如，我们相信美好生活和拥有财富一定是来自辛勤劳动和努力付出的。当然文化的融合认同不是短时间内就可以做到的，要坚持不懈，长期努力。

4、由于习惯于国内处理员工的做法，对违规和不达标的属地雇员随意解聘或开除，不严格遵守当地劳动法的程序来解决矛盾，造成劳资纠纷不断，官司由简单变得复杂，得不偿失。

5、需要注意的是：要文明管理，给长期合作的员工以优惠待遇，增加其企业归属感。若当地员工表现优秀，可以予以适当的补助和奖励。这样不仅能够留住人才，还可以体现企业的人文关怀，提升企业形象。总之，加强软实力管理已经成为国际工程发展的必然趋势，成为中国企业“走出去”在国际市场可持续发展要走的必由之路。

      中国公司“走出去”从事海外国际工程至今已经四十年了，而在近年来总结以往的经验和教训中，许多公司都提到“国际业务属地化”问题，一个共同的现状就是“公司国际人才库和培训体系不完善，人才引进和晋升渠道不畅通，属地化经营不到位，从而限制了国际项目的履约，进而限制了国际业务的发展速度…。” 由此可见，越来越多的中国公司已经意识到属地化的重要性了。

      属地化经营是大部分国际工程承包商的通行做法， 其内涵随着国际工程领域管理形式的不断深化而日益拓展、丰富，已成为提升和衡量企业核心竞争力的重要因素之一。不断总结国内外承包商属地化经营的经验，将其提升到战略高度，对加速提升属地化经营能力，应对当前国际工程领域日益激烈的竞争，具有重要的现实意义。本人基于多年从事海外工程属地化经营实践的体会，浅谈一下这方面的思考和感受。

      首先，我们简要回顾一下中国企业“走出去”的几个发展阶段。改革开放之前，也称“起始阶段”，中国企业在海外所做的工程基本上是对亚非拉第三世界国家的经援项目，人财物及管理模式完全中国式。1979-2001年，可称为“初级阶段”，这一时期因中国资本、资金实力不足，只能在实施政府经援项目的基础上，积极在海外市场通过投标竞标方式开发现汇项目，中国企业的主要优势是中国廉价的劳动力，经营手段尚未顾及属地化。2001年至今，我们称作“发展阶段”，这一时期，不少中国公司在储备了相当的技术和人才的情况下，为应对国内市场压力，寻求更大的发展空间，开始加大“走出去”步伐，国际工程业务迈入较快的发展期。随着中国经济快速发展，进入新世纪后，中国廉价的劳动力优势逐渐消失。因此，这一时期的中国企业开始探索属地化经营之路，但因缺乏对国际市场的清晰定位和认识，忽视对国际市场软性内容的管理，中国企业的属地化不成体系，方法简单、管理粗放，导致不少企业在经营上遭遇“滑铁卢”。可见，研究国际工程企业属地化经营管理，意义重大。

      一、 推行属地化经营的重要意义

就国际工程而言，什么是真正意义上的属地化经营呢？可以这样理解：属地化经营就是在跨国经营过程中，按照国际规范和当地的法律法规，充分利用所在国资源开展国际工程业务经营和管理的一种方式。它包括：市场开发属地化，经营方式属地化，管理模式属地化，人力资源属地化，采购物流属地化等。一句话：一切事情尽量就地解决。显然，这句话说起来容易，做起来难，因为大多数中国企业习惯于“中国化”，缺乏属地化理念和属地化经营管理能力，中国企业的管理人员离开了“子弟兵”就指挥不灵了。但是，四十年的发展，中国国际工程行业无论在规模还是在层次上已经进入新时代，推行属地化经营已经成为这个行业的必须，因为属地化经营具有如下重要意义：

1、 前些年的世界金融危机加剧了世界各国近年来对本国市场准入、商品进出口、外国人就业和金融外汇等方面的管控力度，进一步提高了对本国制造业、建设业和劳动力就业的扶持和保护力度，这给中国企业大规模劳务和设备输出增加了难度，纯中国化的产品、产能输出已经不适应当今国际市场的潮流。实行属地化经营可以有效应对国际市场巨变，保证中国企业国际工程业务可持续发展。

2、国际工程业的迅猛发展，使得工程项目遍布全球，需要适应多种工程技术和标准，许多国家更强行推行西方或本国技术和标准。尽管中国技术和标准已经较为先进，但尚未完全被国际社会所接受。因此，属地化经营可以借助东道国的技术资源，解决好中国企业在国际工程实施过程中经常遇到的技术和标准应用上的难题。

3、面临越来越复杂的国际社会环境，市场环境，商务环境，技术环境，单凭国内资源来应对如此复杂的多样化挑战是不充分的，通过属地化经营，依托工程所在国及周边国家或地区的相关资源，乃至吸纳全球的各类资源为我所用，可以解决中国企业资源不足的难题。

4、由于东道国政治、经济、社会、法律、政策、商务、资源等诸多环境的特殊性，中国企业开展国际工程业务往往“水土不服”，项目实施步步艰难。属地化经营是通过采用当地企业的理念和经营管理模式，充分利用当地资源，特别是人力资源来开展业务，必然可以解决“水土不服”问题，融入当地，推动项目顺利实施。

5、中国廉价劳动力优势正在消失，很多国家劳动力成本大大低于中国，同时，中国人到国外工作，需要解决国际旅行、当地住宿、家属分居等诸多问题，既增加成本，更增加管理难度。实行属地化经营，充分利用当地劳动力资源，除了降低成本，增加效益，减轻管理外，更可通过聘用和培训当地员工，解决当地就业，提高东道国劳动力质量和素质，从而很好地履行中国企业的社会责任，密切与当地政府和社会的友好合作关系，为企业在东道国建立长期经营奠定下坚实的基础。

6、公司综合竞争力的提升主要来自三个方面：人才培养、企业文化、技术创新，而属地化经营是实现这三方面提升的有效途径。一是培养当地人才为我所用，再者“内外兼修，善建自达”以体现企业文化，三则创新技术以加强竞争力，同时还提高知名度。更有意义的是：既能帮助解决当地就业问题，配合当地政府排忧解难；又得以提高当地劳动力的技能水平，同时潜移默化地传播了中国文化，让当地人更加认同我们的理念，更好地维护国人的整体形象。

     二、属地化建设面临的主要问题

近年来，中国企业在国际工程业务中推行属地化经营已初见成效，比之上世纪80~90年代（当时的国外项目上几乎所有技工及以上人员都由中国派出）已经有了很大进步。但是，中国企业的属地化还处于初级阶段，根据笔者所见所闻，中国企业在推动属地化经营方面普遍面临的问题如下：

1、中方员工综合素质欠缺。属地化经营，关键在实施过程的中方员工素质和能力，如果派出国外的中方员工理念不清、素质不强、能力不足，属地化经营必然是难以成功实现 。目前，国际工程中的中方员工队伍普遍存在的不足大致如下：

1）复合人才严重短缺，软性管理认识不足。中国管理人员往往专业性较强。专业能耐确实有，只叹不是多面手。困境主要是会讲外语的不懂工程，精通社交的不明管理，生产在行的不善沟通。

2）语言交流障碍明显，沟通渠道拥堵不畅。中国工程人员多数在语言方面还不能与人自如交流，于是“说话听不懂，干脆不开口”。由于存在语言障碍，与当地员工沟通不顺畅，常常导致工作失误，影响项目正常进行，而沟通不畅还会导致小矛盾造成大冲突，甚至引起当地员工罢工停产。

3）歧视心理时常作怪，矛盾处理粗暴简单。面对发展中国家的员工，尤其对黑人员工，中方人员常常有高人一等之感，言语中不够尊重，导致与当地雇员关系紧张，让当地雇员没有归属感，工作态度消极，责任心缺失。

4）国际规则缺乏研究，管理机制章法有限。由于习惯于国内处理员工的做法，对违规和不达标的属地雇员随意解聘或开除，不严格遵守当地劳动法的程序来解决矛盾，造成劳资纠纷不断，官司由简单变得复杂，得不偿失。

       2、当地员工基础素质低下，致使中国企业往往不愿意大量聘请当地员工。

1）笨手笨脚缺失技能，不求上进不好学艺。许多国家，特别是第三世界国家属地员工的综合素质低下，普遍缺乏基本技能，而且个人素质也很差，既缺乏学习技能的欲望，又没有岗位责任感。诚信不足、纪律涣散、更不讲效率。

2）文化习俗差异巨大，价值体系各不相同。三观不同，水火不容，许多当地员工往往“今朝有酒今朝醉，明日有愁明日愁”。拿到工资便消失，挥霍完毕才现身。不思进取，听天由命；得过且过，敷衍塞责。

3、海外风险难以预料，心中无数不敢贸然。国际工程中的不确定性众多，政局不稳，治安欠佳，语言不通，法规难懂，标准不同，环境恶劣，资源不足，物资短缺，人员复杂，困难重重。以上问题难免让人缩手缩脚。“突发事难免，不如等着瞧”，担心“一着不慎，满盘皆输。”

鉴于以上各种情况，要想解决问题，绝非一日之功。而大动作意味着大投入、大风险，由于中国企业派出所在国的管理者通常是轮换制，难免不愿做那“前人栽树，后人乘凉”之事。由此可见，属地化需要自上而下，通过相关政策，作为长期规划予以推行。

三、推行属地化的基本思路

尽管属地化建设不是一朝一夕的事情，但办法总比困难多。鉴于我们看到了问题所在，接下来就是针对种种问题，迎难而上，变被动为主动，探索出一条适合自身属地化经营的管理思路。以下是笔者对推行属地化经营所感悟的几项着力点：

1）推行属地化的成功与否，关键看人力资源的配置能否就地解决。因此，要对当地人才资源情况进行详细调研，并根据工程工艺特点，制定切实可行的用工计划。凡是通过当地可以聘用到的员工，特别是管理人员，若能就地解决的，便为实现属地化经营奠定了根本基础。而有些岗位则非当地人莫属。  例如：（1）会计师：税务系统各国不同，要求繁杂，当地人对所在国税务的要求更为清晰。中资企业作为外企需要雇用当地的会计师来进行税务优化，理清账目，避免风险。当然，最终掌控靠自己。（2）法律咨询顾问：各国使用的法系不同，当地法律顾问对所在国的法律更熟悉，可以识别合同中设下的外人难以识破的商业陷阱，因此雇用熟悉当地法律的律师十分必要。(3)人力资源咨询师：实现大规模属地化用工是取得效益最大化的最佳手段，而所在国劳动力资源情况，人工成本情况，当地人更清楚。因此，聘用熟悉当地劳务情况的咨询师，可以为属地化用工起到事半功倍的效果。（4）公关经理：收集相关信息，与所在国上层人物交往并建立互信关系，如何应对当地工会，解决劳资纠纷，当地的公关经理更为轻车熟路，将他人之长为我所用是推行属地化的法宝。（5）工艺和土建工程师：国际项目按工程所属地区不同而采用不同国家的设计标准。当地的工艺和土建工程师能深度把握业主招标文件的要求，可以起到准确理解和应用当地技术标准的目的，不可不用。

此外，普工的属地化也要因地制宜，可以大量使用当地工人，如：翻译，瓦工，木工，混凝土工，防腐工，起重工，修理工，土建工，力工，作业带清扫工，还有挖掘机等机械操作手，帮厨等，执行中采用当地雇工与中国工人进行混编配合工作，由1-2名中国熟练技工充当工长，管理当地工人并对他们进行技术指导。这种方式经过实践证明，既切实可行，又功效显著。

2）精心打造属地化员工队伍，是人力资源属地化的关键，而属地化员工队伍的打造重在管理和培训。中国企业首先要在充分调研当地人力资源现状、人力资源管理习惯做法的基础上，制定出一套适合当地实际的管理体系，包括员工招聘、员工劳动合同、员工岗位职责、员工纪律、员工薪酬及福利待遇、员工奖惩、员工晋升、员工解聘等有关人力资源管理的制度，并在实际工作中遵照执行，同时，通过执行情况，对不合理的规定及时进行修订、调整，使制度不断完善。再就是针对当地人力资源现状和企业实际需求，制定出培训计划，有针对性的对当地员工开展培训，提高当地员工技术和技能水平，以满足企业项目实施的实际需要。

属地化员工队伍打造的另一个要点是：注重培养当地员工的文化认同感、企业归属感，要通过各种有效方式和活动，对当地员工宣传中国文化和企业文化，这将助力所在国经济和社会的发展。此外，要尊重当地员工的宗教信仰、人格尊严及当地的风俗习惯，要注重当地员工的人文关怀，让当地员工体会中国文化的先进性、企业文化的独特性，中国企业的可信赖性和可依靠性，进而激发起当地员工热爱企业的热情，树立起以成为中国企业员工为荣的自豪感。

3）借鸡下蛋，借力使力。当地专业分包是现成的可用资源，要充分利用分包商的专业优势，许多工程可分段划块交给分包实施。就纯粹的劳务中介比较而言，分包商一般与主包大多有相同或相近的业务，利用分包商专业优势，可迅速而及时地实施相关任务，另外从分包商处还可招聘到我们急需的技术人员，而且其质量优于单纯劳务机构所提供的人员。使用分包的好处在于既可避免来自不同单位员工在工作中推诿扯皮的现象，减少管理界面，还可提高协调与管理的效率，更可节省中介费用。

4）推行属地化经营，合伙联营也不失为可选择的一种的方式。某些情况下，建立联营体是因形势所迫不得已而为之，比如当地政府为保护当地公司的利益，对本国投标人报价提供7.5%或更多的优惠，于是就出现了为使自身标价获得优惠而联营的情况；再者，有的国际投标人要满足30%以上的工程给当地公司实施的条件才可中标等等，于是就需建立起名义上的联营体。当然，进行联营的前提首先是双方都意识到自己有短板。联营可以实现优势互补，取长补短。事实上，借助联营，还可以发挥更大的作用，诸如可以采取联合投标。此种投标方式具有以下优点：（1）得以利用所在国政府对当地企业的政策扶持，从而共享价格优惠；（2）快速寻找新开发市场。通过与当地企业的真诚合作，进一步提高企业的社会关系，为占领市场提供有利的条件；（3）因能够形成优势互补，各取所需，可以扩大投标的空间和范围；（4）通过双方合作，学人所长，进一步提高企业的竞争力；（5）实现工程项目风险的转移和分担。可见，成功的联营将集中使用各方按比例贡献的资源，直接参与工程施工或通过管理分包完成工程，在力求效益最大化的同时，也推进了属地化经营的实施。

四、属地化经营管理中的成功案例

案例一：中国建筑在巴基斯坦承建了PKM高速公路项目，其中三分部由中建某局实施。该项目高峰期员工总数3519人，其中中方员工141人，占比4%，巴方员工3318人，占比96%；在全部巴方员工中，管理人员为203名，占总人数6%，大大超过中方管理人员数量。在项目实施过程中，项目部不仅大胆使用当地员工，而且精心研究当地员工培训、管理工作，制订了一系列当地员工管理制度，并在实践中摸索出一套适合当地员工管理的办法，从而使得对当地员工的管理井井有条，项目主要依靠当地员工来完成，最终取得了良好的经营效益。

案例二：某电力集团下属的巴西公司2012年正式进入巴西开展业务，六年多时间，以投资并购方式独家控股或参股18个电站不同年限的经营权，总投资约60亿美元，可控和权益装机800多万千瓦，占巴西全国水电装机容量的5%，是巴西第二大私营电力企业。该公司总计约1000名员工，中方员工只有20人，占员工总数2%；在公司4个高级管理人员中，2位副总经理是巴西藉员工，10多位总部部门正职中，70%是巴西藉员工，可见，其属地化经营程度十分之高。

该公司在进入巴西市场后，通过细致的尽职调查了解到：1）巴西是传统的水电大国，水电资源丰富，电站众多且历史较长，当地水电市场技术、管理和电站操作、维护方面的人力资源较为丰富；2）巴西人的语言是葡萄牙语，而中国人会葡萄牙语者寥寥无几，更何况工程技术人员，因此语言障碍难以逾越；3）巴西的水电行业管理机制与国内的管理模式截然不同，某些方面还胜于国内，如：一个100万级千瓦的水电站员工只有百人左右，而中国某些同等规模水电站则可能需数百人；4）巴西售电方式和规则与中国也截然不同，市场化程度高，中国人难以掌握；5）当地电站运行、维护人员的工资成本大大低于中国。鉴于以上市场特点，该公司充分认识到属地化经营在巴西业务开展中至关重要，它几乎决定巴西公司未来经营的成败。因此，从巴西公司一成立，即树立起属地化经营的理念，探索属地化经营的方式和方法，最终，成功地走出了一条属地化经营的路子。

在属地化经营实践中，巴西公司也认识到，中国企业毕竟有中国式管理的刚性要求，中国企业的管理也有其先进性，因此，属地化经营既不能全盘照搬国内管理模式，也不能全盘接受巴西管理模式，必须实行巴西模式与国内管理有机接轨。在管理接轨上，一是母公司科学制定海外投资业务管理体系，从制度上规定哪些领域必须执行国内规定，哪些领域授权海外公司结合当地管理需求自主决策；二是海外公司的中方员工负责把握关键岗位，负责风险管控，负责国内母公司管理要求的具体组织实施；三是加强对巴西员工培训，使之熟悉和适应中国企业的管理特色，以满足中国企业管理的某些特定要求。这种以中西结合的管理模式运营巴西的电站，产生了很好的效果，几年来，巴西公司运转平顺，管理流畅，经营效益良好，是中国企业属地化经营的成功案例。

五、属地化经营人才的挖掘与培养

      属地化经营好不好，取决于人才有没有。那么，推行属地化建设应具备哪些条件呢？笔者认为，这首先要明确企业的发展方向，而且，高层人员要稳定，相关机制要健全，各种政策可持续。属地化经营人才应该具备这样的素质：智商聪明过人，情商超出平常；开口会说洋话，相处能跨文化。不仅要懂合约管理，还要善于组织生产。可见，属地化经营人才是要求很高的复合型人才，主要表现在能够组织和协调不同种族的群体和团队，调动方方面面的资源，完成各种施工生产任务。当然，人才不会从天降，需要挖掘和培养。属地化管理人才他不分种族，不限地域；应该广开“才”路，类型多样，分有层次。一方面，从内派人员中挑选和培养属地化人才的骨干，另一方面，可以通过猎头公司或其他方式招聘到合适的职业经理人。另外，在受过良好教育的当地华人、白人或黑人中培养相关管理人员。再就是从表现好的劳务层培养基层的各个工种的工长。总之，依靠以夷制夷的管理方式，比完全采用中国人管理当地人的方式更实际，更有效。因为当地雇员具有相同的文化传统和语言优势，能够较好地和当地人员（监理单位、地方政府等等）交流沟通，企业只要在当地挖掘培养出能为我所用的管理人才，既能避免跨文化沟通不畅的矛盾，又能长治久安，可以大大增强企业在当地市场的竞争力，最终达成推行属地化经营的长远目标。

在国际工程管理工作中，我们要充分挖掘当地的人力资源，需要注意的是：要文明管理，尊重当地员工的宗教信仰和风俗习惯，给长期合作的员工以优惠待遇，增加其企业归属感。若当地员工表现优秀，还可以予以适当的补助和奖励。这样不仅能够留住人才，还可以体现企业的人文关怀，提升企业形象。总之，推行属地化管理已经成为国际工程发展的必然趋势，成为国内企业“走出去”在国际市场做大做强要走的必由之路。相信经过坚持不懈的努力和改进，一大批国际工程单位必将在属地化经营管理方面发生质的飞跃。