案例导读

1. 在项目的实施过程中，原本平和的马来西亚电信公司CEO为什么会对华为公司的表现感到失望与愤怒？

2. 风波爆发之后，尽管华为公司建立了相关的管理体系和管理流程，为什么仍然要靠董事长的强力推动才能解决问题？

3.  在内部反思的基础上，华为公司为什么要对本项目进行案例总结，并在《华为人》报进行公开研讨？

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1　企业简介

华为技术有限公司（简称“华为公司”）是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于使能未来信息社会、构建更美好的全联接世界。目前，华为约有18万名员工，业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界1/3以上的人口。

华为公司于1987年正式注册成立，总部位于中国深圳市龙岗区坂田。2016年7月，华为公司名列“2016年财富世界500强”第129名；2016年8月，全国工商联发布了“2016中国民营企业500强”榜单，华为公司高居榜首。根据华为公司2016年的年报，华为运营商、企业、终端三大业务实现全球销售收入5216亿元人民币。其中，中国市场所占的比例是45.3%，欧洲中东非洲市场所占的比例是30%，亚太市场所占的比例是12.9%，美洲市场所占的比例是8.5%。

2000年，华为公司的国际市场销售收入达到了1亿美元。2005年，华为公司在国际市场的销售收入首次超过了国内市场的销售收入。

华为公司于2001年进入马来西亚市场，主要拓展了运营商、企业、消费者等三大方面的业务，与马来西亚本地电信运营商，例如马来西亚电信（TM）、天地通（Celcom）、明讯（Maxis）等公司，都有深入的合作，为他们提供网络基础设施、端到端的解决方案。华为马来西亚公司目前拥有2500名员工，75%是本地员工。

马来西亚已经发展成为华为公司重要的国际市场，也是在中国之外面向全球的战略中心。华为公司将全球技术中心、财务共享中心、人力资源共享中心等许多面向区域和全球的功能性中心放置在马来西亚，南太平洋地区总部设在马来西亚吉隆坡，为印度尼西亚、菲律宾、新加坡、澳大利亚、新西兰等国家提供管理和支持。

2　项目简介

2.1　项目背景

马来西亚地处东南亚，整个国家被南中国海分为东马来西亚和西马来西亚两个部分，国土总面积33万平方千米，总人口约为3100万。行政区域方面，马来西亚全国共分为13个州和3个联邦直辖区。1974年5月31日，马来西亚与中国建立外交关系，是第一个与中国建交的东盟国家，与中国有着长期友好的外交关系和传统友谊。

1987年，马来西亚政府对最大的电信公司——马来西亚电信公司实行私有化，进入90年代后，马来西亚政府放松了对电信业市场的严格管制，实行以私有化为主要方向的改革，对外开放步伐不断加快。

马来西亚于1998年分别制定颁布了通信与多媒体法、通信和多媒体委员会法，并在此基础上组建了新的电信管理机构——马来西亚通信和多媒体委员会，强化了对电信市场的建设和管理。

在对内放松管制的同时，马来西亚政府也逐步实行对外开放政策，允许外资参与马来西亚电信业的发展。1996年，马来西亚政府允许外资拥有本国电信公司30%的股权；亚洲金融风暴发生后，为了缓解资金短缺现象，从1998年初开始将外资持股限制放宽至49%，后来又放宽至61%。

目前在马来西亚获准经营固定电话、移动电话和互联网服务的共有5家公司，分别是马来西亚电信公司、时光工程公司、工业资源公司、明讯通讯公司和数码电讯公司。马来西亚电信公司是马来西亚最大的固定网络运营商，由马来西亚政府控股，拥有马来西亚固定网络较高的市场份额。

2008年，马来西亚拥有固定电话用户429万，网络用户286万，宽带用户120万，渗透率较低。因此，马来西亚政府开始启动国家宽带项目（High Speed Broadband，HSBB），以提高国家的宽带业务发展水平，让马来西亚步入全面的信息化。

2.2　项目概况

在工业化时代，一个国家的基础设施是指这个国家的高速公路、铁路、轮船、飞机航线等方面。而在信息化时代，一个国家的基础设施还包括这个国家的宽带网络，宽带网络是各种信息化应用的重要载体。如今的宽带网络已经像当初的电力拉动工业发展一样，成为经济增长的基石，改变了娱乐、教育、医疗、能源、公共管理的方式，能够增强国家的竞争力。

正是由于宽带网络对国家竞争力的影响，以及对经济和就业的促进作用，许多国家纷纷发布了国家宽带网络发展计划，如英国、挪威、丹麦、芬兰、沙特阿拉伯、卡塔尔、新加坡、韩国等。20世纪的80年代，马来西亚与韩国人均国民生产总值（GDP）基本相同，韩国得益于1987年推出的国家宽带网络计划，2007年的人均国民生产总值一跃达到了马来西亚的3倍。

韩国的案例坚定了马来西亚发展国家宽带网络的决心。2008年，马来西亚政府开始启动国家宽带项目。时任马来西亚总理纳吉布在谈到这一项目时表示，国家宽带项目是为了实现马来西亚2020年经济目标而进行的战略转型，将为马来西亚未来的繁荣打下良好的基础，提供10万个工作岗位，贡献0.6%的国民生产总值。

　  马来西亚国家宽带项目的总投资是113亿令吉（约合38亿美元），马来西亚政府选择了国内最有实力的运营商——马来西亚电信公司来承担本项目的重任。2008年9月，双方签订了公私合作的PPP项目合同，马来西亚政府在3年中共计投入24亿令吉，其余的89亿令吉由马来西亚电信投入。

马来西亚国家宽带项目的目标是为130万用户提供光纤到户（Fiber To The Home，FTTH）或超高速数字用户线路（Very High Speed Digital Subscriber Line，VDSL）服务，服务覆盖马来西亚的200多万户家庭及办公室；不仅提供新的最后1千米接入服务，而且提供端到端的网络，包括将以往的公共交换电话网络（Public Switched Telephone Network，PSTN）迁移到全IP的核心网络。

2.3　项目特点

马来西亚的国家宽带项目具有以下特点：

l  规模大，总投资约38亿美元。

l  周期长，在3年内，即到2012年，实现220万用户的宽带接入。

l  对兼容性及可扩展性要求高，要求在已有的网络基础上建设，减少浪费，并易于向未来扩展与演进。

l  要求满足固定网络与移动网络融合的需要。

l  具备多业务能力，宽带网络承载多种业务，以降低成本，减少投资。

l  用户体验要求高，要满足用户对业务体验的严格要求。

l  在网络的运维方面，要求网管功能全面、应用简便，满足其对业务发放、故障定位、性能监控等方面的严格要求。

从项目管理的角度来看，马来西亚的国家宽带项目不是传统意义上的单项目，而是一个项目群，包括了多个相互关联的项目。例如，华为马来西亚公司获得的项目就包括了光纤到户（Fiber to the Home，FTTH）项目、综合业务接入网（Multi-Service Access Network，MSAN）项目、城域以太网（Metro Ethernet）项目、宽带远程接入服务（Broadband Remote Access Server，BRAS）项目、交互网络电视（Internet Protocol Television，IPTV）项目等。

除了华为公司，其他一些公司也参与了马来西亚的国家宽带项目，但华为公司的市场份额是其他公司的10倍以上。因此，应该说华为公司是马来西亚电信公司国家宽带项目最重要的整体解决方案供应商。

在合同模式方面，马来西亚电信公司与华为马来西亚公司签订的合同模式是网络建设—运营维护—传输技能（EOT）合同，不仅要求交付网络设备和系统，还要求进行运营维护，并向客户迁移能力。

这样的项目特点和合同模式，就要求华为公司具备较强的项目全生命周期的项目集成管理能力。也就是说，马来西亚国家宽带项目是跨产品、跨业务的大网集成，涵盖骨干网、城域网、接入网、家庭网络接入及业务平台对接，需要华为公司为马来西亚电信公司提供项目集成管理。这将考验华为公司的端到端集成交付实施能力。

　　例如，低成本建设和运营是马来西亚电信公司最关注的需求之一，也是华为公司的主要挑战之一。要实现低成本覆盖，就要以合适的技术实现不同人口密度地区的覆盖。从综合成本考虑，城区一般是通过固定的光纤覆盖，与移动的多技术覆盖互相补充的手段，来满足用户随时、随地的高速宽带连接；郊区和乡村以光纤入户和低频无线技术覆盖为主；人口稀少的区域则通过卫星和超远距离微波传输覆盖，来满足普遍服务的需求。这样，多网络层次、多产品集成设计、方案验证和产品交付就需要华为公司进行系统全面的项目集成管理。　　

2.4　项目组织

2008年前后，华为公司的组织结构是矩阵式架构，由战略与市场营销、研发、业务单元组织（Business Units，BUs）、市场单元组织（Market Units，MUs）、交付支撑平台和支撑性功能组织（Function Units，FUs）等组织构成，以支持公司经营管理团队运作。

华为公司的研发组织包括位于深圳的研发部门，以及全球17个研发中心。公司还与领先运营商成立了20多个联合创新中心，开放合作，不断提升解决方案的竞争能力。

业务单元组织为公司提供有竞争力、低成本、高质量产品和服务。当时华为公司的四大业务单元为电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端，基于客户需求持续创新，建立起端到端的优势。

市场单元组织是华为公司从线索到回款流程的责任人，通过强化区域的运营管理和能力建设，确保公司战略在区域的有效落实，包括地区部、大客户系统部等。地区部通过承接公司战略，对本地区部整体经营结果和客户满意度负责，同时对总部在所辖区域的大客户系统部的全球经营目标及竞争目标负责。各大客户系统部，通过承接公司战略、匹配客户战略，制定和实施客户关系管理策略、资源牵引与组织、关注行业环境变化及竞争动态等，实现系统部经营和客户满意度的达成。

2007年，华为公司为了适应国际市场的发展，在全球设立了7大片区，成立片区总部，再将各个片区拆分成20多个地区部。华为公司的7大片区分别是欧洲片区、南非片区、中东/北非片区、东太平洋片区（日本、韩国等）、亚太片区（东南亚、南亚等）、拉美片区及中国本土片区。7大片区下设地区部，1个地区部一般负责几个国家，每个国家再设立1个销售代表处；也有大的国家，1个国家设立1个地区部，分设几个代表处。如俄罗斯就设有3个代表处。

交付支撑平台组织，通过建立端到端以及全球运作的采购、制造、物流平台，追求及时、准确、优质、低成本的交付，满足客户需求。

支撑性功能组织是为支撑公司战略与运营，提供资源和策略性支持的组织，包括财经体系、人力资源部、法务部、流程与IT管理部、企业发展部等。支撑性功能组织通过流程、工具和组织的优化，驱动公司提高运营效率。

2010年，华为公司突出了以客户为中心的发展战略，对业务单元组织进一步进行了优化，将原来的按照业务类型划分的设备、终端、软件服务等的业务单元组织，按照客户类型划分为运营商网络业务、企业业务、终端业务和其他业务四大类。

这一组织架构基本沿用至今，华为公司建立了基于客户、产品、和区域三个维度的“立体”矩阵结构，其中区域是华为公司确立的主维度。区域组织负责华为公司位于区域的各项资源、能力建设和有效利用。

根据华为公司的管理制度，重大项目必须任命项目主管（Sponsor，原意为赞助人，作为项目管理术语，翻译为项目主管）。项目主管是项目推动的决策者，要进行内部资源协调，帮助解决项目获取和交付中出现的问题，做出重要策略决策。通常是由各个子公司总裁、各个产品线总裁担任项目主管。在马来西亚电信公司的国家宽带项目中，华为公司就按照不同产品线任命了四位项目主管。

2.5　管理体系

1997年开始，华为公司系统地构筑了客户需求驱动的流程和管理体系，通过引入多家国际管理咨询公司，在研发、供应链、客户关系管理、人力资源管理、财务控制和质量控制等方面将国际最佳实践和华为实际相结合，形成华为公司独特的管理体系。全面重整管理架构，从战略、需求管理、质量管理和端到端交付等方面构筑华为的核心竞争力；进行客户关系管理变革，以确保能够聚焦客户需求；建立集成产品开发、集成供应链流程，以构建客户需求导向的研发机制，以及端到端的交付体系；进行集成财务管理变革，有力支持各项业务快速拓展以及实现全球化成长的战略目标；持续建设与国际接轨的人力资源管理体系，支撑全球化的业务运营；优化质量管理，进行生产工艺体系的设计，提高生产效率和生产质量。

1998年8月，华为公司与IBM公司启动了IT策略与规划项目，其中包括集成产品开发（Integrated Product Development，IPD）、集成供应链（Integrated Supply Chain，ISC）、IT信息系统、集成财务系统等子项目。集成产品开发是一套产品开发的模式、理念和方法，强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。更为重要的是，集成产品开发将产品开发作为一项投资进行管理，在产品开发的每一个阶段，都从商业角度而不是从技术角度进行评估，以确保产品投资回报的实现。

华为公司持续优化管理体系的目的是为了理顺外部市场和内部运营的关系。过去华为公司在中国市场成功的一个重要原因，是依靠敏锐的市场感觉来把握市场需求，并迅速组织内部产品开发推向市场。但是，随着企业的业务规模不断扩大，产品开发人员“重功能开发轻产品的可靠性和质量”的特点日益明显，开发出来的产品在市场上也暴露出来不少问题，华为公司也出现了“增产不增收”的效益递减现象。

集成产品开发强调的是产品的市场调研、需求分析、内部立项、系统设计、产品开发、性能测试、产品生产、市场销售、工程安装、系统调试、客户培训、市场反馈等产品全生命周期的完整流程管理。集成产品开发将华为公司从技术驱动型转向了市场驱动型，使得华为公司的产品开发发生了很大的改变。过去，华为公司负责产品开发项目的负责人全部是由技术人员担任，新的流程则要求产品开放项目的负责人一定要有市场经验，及时了解市场上的客户反馈，考虑客户需求的重要性排序和产品的市场空间。

3　项目前期

从1996年马来西亚政府推出多媒体超级走廊计划以来，马来西亚电信市场发展迅速。华为公司于2001年成立的华为马来西亚公司，恰好赶上了这一难得的市场机遇，特别是从2008年参与了马来西亚电信公司的国家宽带项目以来，企业不断发展壮大。

3.1　积蓄实力

2001年，华为马来西亚公司在马来西亚吉隆坡成立。马来西亚政府在1996年推出了信息通讯技术计划，即多媒体超级走廊（Multimedia Super Corridor，MSC），目标是要成为全球信息通讯中心。经过多媒体发展机构（Multimedia Development Corporation，MDC）核准的信息通讯技术企业，即取得多媒体超级走廊地位的公司，可以享受马来西亚政府提供的一系列财税、金融鼓励政策及保障，可以享受收缴全额所得税或合格资本支出全额补贴（首轮有效期是5年），同时在外资股权比例及聘请外籍技术员工上不受限制。华为马来西亚公司在成立不久之后就获得了马来西亚多媒体超级走廊公司的资质。

华为马来西亚公司成立后，当地很多人都不了解这家企业。2007年之前，华为马来西亚公司在市场上的占有率很低，获得的合同仅仅是一些偏远地区接入层的小项目。

一直到了2007年底，随着华为公司核心网产品及解决方案在一些重大项目中表现出色，华为公司的品牌知名度和美誉度有了显著提高。例如，2005年新加坡三大电信公司之一寻找厂商做新一代网络（Next Generation Network，NSN），新加坡电信有不少自定义的特色业务，需要专门为其开发一套软件。华为公司用一个1000多人的团队开发了一年，可以说是不计成本。当这个项目交付后，华为公司打开了在新加坡的市场，也吸引了邻近的马来西亚电信公司的关注。

3.2　取得突破

作为国家宽带项目的一部分，2007年底，马来西亚电信公司开始考虑引入NGN来推进其核心网。华为公司对这个项目是志在必得，在沟通中充分展现了华为公司的技术实力和产品理念，向马来西亚电信公司详细介绍了华为公司的网络解决方案和运维解决方案，而且在前期参加的马来西亚电信公司组织的多轮严格测试中，评测结果在多家竞争者中名列前茅。

经过对多家竞争者的技术水平和服务水平的严格评估，2008年6月，马来西亚电信公司向华为公司发来了NGN项目的中标函。

3.3　捷报频传

接下来1年多时间中，虽然在交付过程中也出现了一些问题，但是NGN项目总体进展较为顺利，达到了阶段性目标。客户对华为公司的也更加信任，觉得华为公司是一家有实力的供应商，可以放心的战略合作伙伴。因此，马来西亚电信公司与华为公司的合作不断深入，相继交给了华为公司一些后续的合同：

l  2009年10月，华为公司获得马来西亚电信公司光纤到户（Fiber to the Home，FTTH）项目合同和综合业务接入网（Multi-Service Access Network，MSAN）项目合同。

l  2009年11月，华为公司获得了城域以太网（Metro Ethernet）项目3年合同。

l  2009年12月，华为公司获得了宽带远程接入服务（Broadband Remote Access Server，BRAS）项目3年合同。

l  2009年12月31日，华为公司获得了交互网络电视（Internet Protocol Television，IPTV）的网络建设—运营维护—传输技能（EOT）合同。这是华为公司期待已久的合同，当天的华为公司马来西亚代表处可谓是一片欢腾。

为了组织项目的实施，华为公司的市场、研发、交付等各路人马纷纷来到马来西亚，在紧邻马来西亚电信总部大楼一街之隔的UOA大楼的5楼设置了办公室。国家宽带项目具有重要的政治意义，受到了马来西亚举国上下的高度关注，马来西亚首相要求马来西亚电信公司主席向他汇报项目进展和交付情况。然而，就是在这样一个重要的项目上，华为公司却遭遇到了一场不小的风波……

选编说明：

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